雖然已經(jīng)挖掘了問(wèn)題的根源，形成了解決問(wèn)題的思路，但是，依然面臨著眾多的挑戰(zhàn)，總的來(lái)講，這些挑戰(zhàn)也就是未來(lái)構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控體系的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而這些又都由集團(tuán)運(yùn)作的特性所決定。

一、集團(tuán)跨地域、跨行業(yè)的轉(zhuǎn)變

跨地域是集團(tuán)公司的一大特征，當(dāng)集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)，在某一個(gè)局限的區(qū)域里面，發(fā)展受限的時(shí)候，它的發(fā)展沖動(dòng)也使得它會(huì)把它的產(chǎn)業(yè)放到外地去，一旦放到外地以后，就直接帶來(lái)一個(gè)變化，你的約束和激勵(lì)的力度，準(zhǔn)確程度夠嗎?

如果說(shuō)子公司都在當(dāng)?shù)兀麄兊囊慌e一動(dòng)，被看在眼里，因外界的變化宏觀走勢(shì)，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了虧，或者我們能夠直觀地感受到，年初我們?cè)O(shè)計(jì)，激勵(lì)方案的時(shí)候，對(duì)某些公司過(guò)嚴(yán)，對(duì)某些公司過(guò)松，我們這種都是可以感受得到，或者通過(guò)言談交流，和子公司來(lái)往，甚至直觀地能夠得到很多的證據(jù)，從而用人為的手段，用紅包用獎(jiǎng)金，用種種特殊手法，包括給子公司考核的時(shí)候，嚴(yán)一點(diǎn)松一點(diǎn)，尺度上的人為調(diào)節(jié)，來(lái)制造公平。但是這時(shí)候，這樣練出來(lái)的功夫，事實(shí)上是這個(gè)功夫不夠嚴(yán)謹(jǐn)，就好像在一個(gè)，洞門很大的臺(tái)球桌上，打臺(tái)球一樣，隨便一捅，球骨碌碌就能翻進(jìn)去，不是水平高，而是這個(gè)洞門口被挖大了，很容易進(jìn)去。

當(dāng)?shù)氐墓芸?，就有這么一個(gè)特征，因?yàn)楫?dāng)?shù)赜泻芏嗟慕佑|點(diǎn)，子公司老總，子公司的中層，子公司的普通干部，子公司的一般員工，有很多接觸的層面，所以信息渠道多，接觸層面多接觸頻度高，了解的和對(duì)比的點(diǎn)多，使得內(nèi)部公平這個(gè)力度，還是容易把握的。

但是跨地域了以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不行，有些子公司，可能到你母公司里面來(lái)，一年也就來(lái)個(gè)一兩次，你去呢也就去個(gè)一兩次，甚至對(duì)它的行業(yè)，對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況你不熟悉，當(dāng)你不熟悉當(dāng)?shù)氐臓顩r，當(dāng)你跟這個(gè)子公司的經(jīng)理層來(lái)往的比較少這時(shí)候，就對(duì)你提出一個(gè)苛刻的要求，要求你在設(shè)計(jì)子公司激勵(lì)方案的時(shí)候，必須具有一步到位的特征。

這就像畫國(guó)畫一樣，具有不可更改的特征，不像畫西畫可以反復(fù)更改，當(dāng)?shù)氐墓芾砭拖喈?dāng)于畫西畫，可以反復(fù)更改，而異地的管控，具有一次的不可更改性。

如果你這個(gè)制度里面漏洞很大，那就很可怕，異地子公司會(huì)把這個(gè)漏洞擴(kuò)得非常大，鉆進(jìn)你的漏洞，占盡你的便宜，反過(guò)來(lái)說(shuō)你這個(gè)制度，如果相對(duì)的很苛刻，不能激勵(lì)到子公司老總，要么使得他干活沒(méi)有積極性，甚至有時(shí)候，使得他產(chǎn)生更惡劣的傾向，涸澤而漁掏空為止，那么無(wú)論如何，這時(shí)候?qū)δ惝惖丶?lì)的力度和重度的把握，就變成了一個(gè)絕對(duì)的考驗(yàn)，但是都知道，人是不可能生下來(lái)都知道這么多東西，必須在戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，但是在戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，并不是你摸石頭過(guò)河的理由，第一次你也許可以，戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，先制定一個(gè)激勵(lì)方案再說(shuō)，但是你要頻繁地和子公司，來(lái)往接觸觀察評(píng)價(jià)，從而為你下一次的，更準(zhǔn)確的激勵(lì)方案，提供一個(gè)依據(jù)，或者說(shuō)你要形成，這樣一個(gè)學(xué)習(xí)循環(huán)，使得你總是能拿出比較到位的激勵(lì)方案，如果沒(méi)有這么一種能力的話，那么跨地域的管控，幾乎就是一個(gè)神話。

跨地域同時(shí)跨行業(yè)，那就更可怕，如果跨地域是本行業(yè)本公司，已經(jīng)探索的相對(duì)成熟的行當(dāng)，跨了地域，相對(duì)還好解決，如果跨地域的同時(shí)，又是一個(gè)新行當(dāng)，公司在這方面沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的話，那么這里面的迷思非?？膳隆?/p>

而很多公司在這方面，采取的方法呢，有它可取之處，比如說(shuō)派老班底，派信任的人過(guò)去，但是派信任的人過(guò)去，并不能總是解決問(wèn)題，他只是一個(gè)臨時(shí)解，他在一段時(shí)間里面，能保證制度激勵(lì)，不到位的時(shí)候，派過(guò)去的人，仍然因?yàn)樗麑?duì)文化比較認(rèn)同，仍然會(huì)在各種艱難和被動(dòng)之下展開(kāi)工作，一面積極協(xié)調(diào)，但并不是說(shuō)明，這個(gè)人派去以后，就能解決這個(gè)問(wèn)題。但這也帶出一個(gè)問(wèn)題，在很多公司里面，它不是信賴制度，它不是靠預(yù)先的、整體的設(shè)計(jì)，而是總是希望，靠幾個(gè)李云龍式的人物來(lái)解決問(wèn)題。

二、業(yè)務(wù)高速發(fā)展，人力資源供給缺口凸現(xiàn)

中國(guó)近三十年的發(fā)展，使得很多集團(tuán)公司，甚至很多單體公司，都空前的和這個(gè)國(guó)家共振，甚至超越國(guó)家整體的發(fā)展的速度，一個(gè)空前的發(fā)展，使得它高速地能夠成長(zhǎng)，這高速成長(zhǎng)背后，有很多很多原因，這里不去探討，但是要探討的是，高速成長(zhǎng)直接給集團(tuán)公司的，人力資源管理工作，帶來(lái)了怎樣的一個(gè)挑戰(zhàn)。

構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控體系的重點(diǎn)和難點(diǎn)

不僅整個(gè)公司的培訓(xùn)體系、管理學(xué)院的人才制造復(fù)制化速度跟不上，合格人才的生產(chǎn)跟不上來(lái)，甚至碰到一個(gè)問(wèn)題，對(duì)外的獵頭，也跟不上了，發(fā)展的速度，尤其是碰上一些，隨意性較高的老板了以后，就發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司，跟不上它的發(fā)展，那么直接帶來(lái)的問(wèn)題是，整個(gè)公司里面，是不是預(yù)先為這種高速的發(fā)展，打了一些基礎(chǔ)，比如說(shuō)公司里面，是不是儲(chǔ)備了一些相對(duì)的通才，集團(tuán)公司里面，通才專才這兩種人，都需要大量地儲(chǔ)備。大家知道，專才使用相對(duì)窄，但是可以產(chǎn)生非常好的績(jī)效;通才可以作為領(lǐng)軍人物，撐開(kāi)一方的局面，他未必能夠做到。那么中觀微觀，他可能做實(shí)的東西，未必是最合適的，但是打開(kāi)局面，進(jìn)入到一個(gè)新的行當(dāng)里面，他作用非常大，這兩方面的人才的合理的儲(chǔ)備，你有沒(méi)有。

另外、你是不是有一個(gè)合理人才規(guī)劃，所謂合理的人才規(guī)劃就是，大體上你的戰(zhàn)略方向，或者戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)確定以后的相應(yīng)的人才規(guī)劃。

這里特別強(qiáng)調(diào)，今天的集團(tuán)公司不大可能一開(kāi)始就確定一個(gè)五年十年，這么一個(gè)具體的規(guī)劃，這種狀況，已經(jīng)越來(lái)越不可能了，成思危說(shuō)得好，整個(gè)二十一世紀(jì)，就是一個(gè)不確定的時(shí)代，因?yàn)椴淮_定，所以各種黑天鵝事件，各種非線性的事件的，大量的出現(xiàn)，使得這個(gè)社會(huì)的動(dòng)蕩系數(shù)，越來(lái)越高，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講，想做出一個(gè)十年，乃至二十年的發(fā)展規(guī)劃，就成了一個(gè)神話，像松下的二百五十年戰(zhàn)略，軟銀的三百年戰(zhàn)略，今天聽(tīng)來(lái)都知道是癡人夢(mèng)，是傻瓜的做法。

對(duì)集團(tuán)公司來(lái)講，它只能大概的趨勢(shì)性的，方向性的來(lái)制定一個(gè)戰(zhàn)略，當(dāng)他趨勢(shì)性的方向性的，把這個(gè)戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，那么你人力資源管理工作者，必須立即根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行人才規(guī)劃。有些人力資源，不一定說(shuō)非要把這個(gè)行當(dāng)吃下來(lái)，你才需要去獲得，往往是人才的引進(jìn)要走到前面，比如說(shuō)，對(duì)今天的集團(tuán)公司來(lái)講，需要資本運(yùn)作的人才。那么一開(kāi)始你就必須，去統(tǒng)計(jì)和獲得，以前沒(méi)有任何的講究，你必須從現(xiàn)在開(kāi)始，就把這些人拿到手;

另外對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司來(lái)講，管流程的人員，管信息的人員，開(kāi)展高級(jí)財(cái)務(wù)管理的人員，這么一些人，一開(kāi)始就應(yīng)該放在你那里，雖然還有一些人，是到哪個(gè)山唱哪個(gè)曲，到時(shí)候再找的人，但是畢竟有一些核心人力資源，哪怕你沒(méi)進(jìn)入到那個(gè)行當(dāng)，你現(xiàn)在就應(yīng)該去儲(chǔ)備，因?yàn)樗麄兪峭ㄓ眯缘?。這樣一個(gè)人才規(guī)劃，總部是不是做起來(lái)呢?

三、核心人才難以獲取

集團(tuán)管理對(duì)于核心人才素質(zhì)的要求很高，但往往集團(tuán)的薪酬又偏低，而業(yè)務(wù)的發(fā)展又使集團(tuán)求求賢若渴，這就需要你在平常都能夠，積極打造你的自主品牌，通過(guò)你的自主品牌的打造，在你臨時(shí)需要，抓這個(gè)人過(guò)來(lái)的時(shí)候，這個(gè)人甚至寧愿冒著罰款，或丟失他原先公司期權(quán)的損失，也愿意到你公司里面來(lái)，你有沒(méi)有這個(gè)能力，或者說(shuō)你是不是建立了，這么一個(gè)自主品牌，另外你是不是平常，就在和這么一些潛在可獲取的人力資源之間，努力地在打交道，不斷把你的文化，把你的價(jià)值觀傳遞給他，讓他在來(lái)之前，就對(duì)你有了一個(gè)認(rèn)同，于是當(dāng)你緊急需要他的時(shí)候，他可迅速過(guò)來(lái)，回頭再慢慢辦手續(xù)。

另外即使可以迅速地獲得這么多人力資源，還有一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)是不是能夠迅速地，把這些人才融入企業(yè)的模子，能不能保證其他公司的職業(yè)經(jīng)理人，或者具有豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，迅速被新的文化和新的價(jià)值觀所熏染。即使能迅速地獲得這么一幫人才，但是并不能迅速地人才入模，不能通過(guò)企業(yè)的培訓(xùn)體系，不能通過(guò)企業(yè)文化的植入，迅速地把人才變成擁有新企業(yè)烙印的人的話，那么事實(shí)上仍然不足夠，仍然有缺陷，換言之高速發(fā)展，給人力資源管理工作，帶來(lái)非常大的挑戰(zhàn)。

四、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、內(nèi)部交易行為使集團(tuán)企業(yè)群績(jī)效管理復(fù)雜化

內(nèi)部交易給集團(tuán)公司帶來(lái)了怎樣的挑戰(zhàn)呢，舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)集團(tuán)公司的兩個(gè)子公司，A和B，A的稅賦，要交稅的點(diǎn)數(shù)要高，B因?yàn)樵陂_(kāi)發(fā)區(qū)，或者是個(gè)合資公司，是個(gè)外資公司，所以它的稅賦較低的時(shí)候，一般來(lái)講當(dāng)A和B之間，有內(nèi)部交易的情況下，就會(huì)讓A公司，出貨價(jià)格比較低，把利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到B公司里面去，然后由B公司來(lái)交稅，這就是通常所謂的，一個(gè)稅務(wù)統(tǒng)籌的，其中一個(gè)技巧，但這樣一來(lái)呢，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，A公司明明能賺，五千萬(wàn)的利潤(rùn)，但是因?yàn)槎悇?wù)統(tǒng)籌，最終它變成了平的了，不賺不虧，而這五千萬(wàn)的利潤(rùn)，事實(shí)上轉(zhuǎn)移到B公司去了，B公司的利潤(rùn)就顯得非常高，它的高管層就非常有面子。

在內(nèi)部交易的情況下，就直接帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，A公司的經(jīng)理班子，和B公司經(jīng)理班子，到底怎樣激勵(lì)他們?換言之，如果不能把這個(gè)內(nèi)部交易還原，A公司經(jīng)理班子，就顯然吃虧了，B公司所拿的顯然就不合理 。不僅如此，而且還直接導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，A公司慢慢的，就不具備積極性，它明明是個(gè)利潤(rùn)中心，你僅僅因?yàn)閮?nèi)部調(diào)控，稅務(wù)轉(zhuǎn)移，把它近乎于降格成為成本中心了，它的積極性降低，那是必然的事情，扭曲了內(nèi)部的價(jià)值規(guī)律，抑制了積極性，這是直接帶來(lái)的問(wèn)題。

當(dāng)然內(nèi)部交易不僅如此，在集團(tuán)公司里面，內(nèi)部交易的多緯度性，緯度非常多，事實(shí)上總是導(dǎo)致有些人吃虧，有些人占便宜，最后你如何建立一套，高于目前的內(nèi)部交易的機(jī)制，你必須超越內(nèi)部交易的迷霧，再來(lái)進(jìn)行橫向公平調(diào)整，如果你做不到這一點(diǎn)，集團(tuán)公司里面的內(nèi)部交易，就有些人沒(méi)有積極性，不愿意內(nèi)部交易了，寧可和外人交易，也不愿意和集團(tuán)內(nèi)部交易，當(dāng)走到一天，集團(tuán)公司的崩裂，只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

因?yàn)榧瘓F(tuán)里面產(chǎn)業(yè)組合，有些子公司行當(dāng)非常好，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展非常好，而有些子公司行業(yè)就很低迷，當(dāng)不同的子公司，在同一個(gè)集團(tuán)里面來(lái)以后，就發(fā)現(xiàn)，純粹的橫向公平，非常沒(méi)有意義，當(dāng)然縱向?qū)?biāo)也有一個(gè)問(wèn)題，合適的標(biāo)桿找得著找不著，另外各個(gè)子公司之間，多少會(huì)有內(nèi)部交易，而橫向找標(biāo)桿的時(shí)候，往往會(huì)找那種單體公司，或者好的專業(yè)化的上市公司，事實(shí)上和子公司之間的可比性，并沒(méi)有想象的那么強(qiáng)，這個(gè)問(wèn)題怎么解決。

五、母子公司的博弈貫穿集團(tuán)人力資源管控始終

對(duì)子公司人力資源管控的挑戰(zhàn)，還來(lái)源于母和子之間的沖突。

母公司總是鞭打快牛，要求干得好的子公司，承擔(dān)更多的業(yè)績(jī)，去年完成了10個(gè)億，今年要求再翻30%或40%，去年擔(dān)負(fù)了母公司，這么多的下崗員工，今年再擔(dān)負(fù)更多的，承擔(dān)更多的責(zé)任。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的話，國(guó)資委壓下來(lái)的任務(wù)，要直接再把這壓力，傳遞到子公司去，如果是民營(yíng)企業(yè)的話，那么老板的野心欲望，要傳遞到經(jīng)理層，經(jīng)理層迅速再把它傳遞到子公司孫公司去，大家一起背著壓力，一起往前走，是利用老板的這個(gè)令箭，利用老板的壓力，來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行影響。

這就直接帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，子公司要么藏量瞞量，覺(jué)得完不成，或者12月11月的很多銷售，開(kāi)票開(kāi)到明年去，今年銷售額表現(xiàn)得比較少，要么跟子公司，每年簽訂績(jī)效合約的時(shí)候，跟母公司簽訂績(jī)效合約的時(shí)候，盡可能把數(shù)字往下壓，今年困難很重，或者是怎么樣，盡可能承擔(dān)一個(gè)較低的目標(biāo)，無(wú)論是哪一種方式，沖突就出現(xiàn)了。

有很多子公司不清楚的是，當(dāng)你今年明明能完成10個(gè)億，而你只完成了9個(gè)億，甚至8個(gè)億的情況下，表面上你占便宜了，因?yàn)槟悴恍枰敲吹某粤?，干部員工的壓力也沒(méi)那么大，但是骨子里面，當(dāng)子公司就是憑著慣性，憑著去年的基礎(chǔ)，輕輕松松的毫無(wú)壓力的，把這個(gè)業(yè)績(jī)完成了以后，直接導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是，子公司一年下來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力都丟掉了。

因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力，甚至它并不是一個(gè)確切的能力，它是激烈競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程當(dāng)中保持的一種艱苦奮斗的狀態(tài)，當(dāng)輕飄飄的毫無(wú)壓力的被浪推著走的時(shí)候，事實(shí)上干部員工的這種奮斗，這種搏擊的狀態(tài)就丟掉了，一年下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力就有可能削弱到一半，甚至更多，但是要知道，這就是逆水行舟，當(dāng)突然回過(guò)神來(lái)，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力受損了，想要迎頭趕上的時(shí)候，那么也許三年甚至五年，都找不回當(dāng)初那個(gè)狀態(tài)，這也是和文化相關(guān)的，一個(gè)最可怕的問(wèn)題，當(dāng)一種狀態(tài)丟了，當(dāng)上下的那種愿望，那種共同的愿景，一致的夢(mèng)想丟掉了以后，當(dāng)各自被風(fēng)化了以后，再想聚合到一起，再想提煉一個(gè)共同愿景，這里面的難度，是可以想像的。

這些集團(tuán)人力資源管控上的挑戰(zhàn)，是傳統(tǒng)的人力資源管理工作者所沒(méi)思考過(guò)的，也是所沒(méi)經(jīng)歷過(guò)的。也因?yàn)椴粌H要提請(qǐng)人力資源管理工作者，變身成為一個(gè)集團(tuán)管理方面的專家，當(dāng)然他必須成為這方面的專家，更需要他們努力地把自己的知識(shí)界面拓展開(kāi)來(lái)，延伸開(kāi)來(lái)，去探索很多邊緣性的話題，不要把自己的專業(yè)能力，局限在小小的“選、育、用、留”里面，不能自拔，眼界放開(kāi)闊才能發(fā)現(xiàn)：整個(gè)邊緣性的話題，恰恰構(gòu)成了構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控體系的重心。